AlexOsterwalder:商业模式与价值主张就像冰箱里

作者: 时间:2020-06-06G生活家888人已围观

AlexOsterwalder:商业模式与价值主张就像冰箱里

今年度的「天下国际大师论坛」邀请来了 Alex Osterwalder 在台北国际会议中心面对三千位观众开了大规模的工作坊,Osterwalder 最着名的成就是发明商业模式画布,并且与其他作者一起写了《获利世代:自己动手,画出你的商业模式》和《价值主张年代:设计思考 X 顾客不可或缺的需求=成功商业模式的获利核心》两本畅销商业书籍。

创新很重要,但是只创新的企业活不下去

Osterwalder 一开始就提到了,根据统计资料,有 74% 的企业 CEO 害怕新进的竞争者会破坏现有的商业模式,而只有 6% 的 CEO 满意自己企业的创新。另外,有 72% 的产品最终会失败,换句话说十个在市场推出的产品只有三个能存活下来。三个数字,精準的点出了创新对企业的重要性。

Osterwalder 认为这是一个快速变动的时代,市场的领导者可能瞬间就被新的挑战者取代,黑莓机的失败速度就快得令人惊讶,这显示了一件很重要的事情:只创新是不够的。我们可以看到很多创新却失败的例子,例如柯达发明了数位摄影,但是却因为底片市场太大而止步,同时又不知道如何透过数位摄影技术来获利,最后死在自己所发明的创新。任天堂的 Wii 也是相当创新的设计,但是却没有持续的创新,只能是昙花一现。Osterwalder 形容,商业模式和价值主张就像冰箱里的优格,其实是很快就会过期的。

或许企业的经营者可以问问自己,每年在创新的研发上花费了多少预算?而每年花在找到对的价值主张上,又花费了多少预算?毕竟只有创新,但是却不是市场所需要的,既无法解决客户的痛点,也提供不了客户想要的价值,无助于客户完成任务,这样的创新是无法帮助企业存活的。

另一个创业者可以问问自己的问题则是:是取得解决问题的技术比较困难?还是知道客户要想要什幺比较困难?

商业模式与价值主张的分析适合用在企业转型与新创事业

而 Osterwalder 所创造的商业模式九宫格或是价值主张画布比起用来分析一个成熟的商业模式或企业,其实更适合用来研究一个企业如何转型,或是一个新创公司如何找到对的市场。但是不管如何,使用者都要记住一件事情:分析出来的结果是会过期的!市场会不断的改变,消费者的喜好与痛点也会不断的变化,而未来是无法预测的,即使再聪明的企业经营者,都必须得谦虚面对市场,时时刻刻调整自己的策略。

对于已经存在的商业模式,企业经营者想要的改变是改善和最佳化,最主要的工作则是根据已经被证实会成功的模式继续执行下去,也因为有既有的模式和数据,所以未来变得像是可以预测和规划的。

但是对于新创公司或是内部转型,想要的是不断产生新点子,最主要的工作则是不断寻找新点子,然后对这些新点子不断进行实验,并从中学习,而且不断的进行 Pivot,再重新进行实验,持续这样的循环。

AlexOsterwalder:商业模式与价值主张就像冰箱里

其实这个概念应该很容易理解,但是问题恐怕会出在当两者同时存在的时候,就很容易产生矛盾,例如当一个传统产业的公司,已经有相当成熟的商业模式,而这样的部门也因为营收而拥有庞大的资源和影响力,相对来说对于试图创新或转型的部门而言,可能资源与影响力都趋于弱势,而一个不断进行「实验」的部门看起来又充满了「失败」,说话也很难大声起来,那该怎幺办呢?其实也不能怎幺办,因为最终市场会做裁判,一个无法给创新空间的公司,最大的风险就是自己的一成不变。柯达,不就是一个最让人冷汗直流的例子吗?

对的创新方式,风险低而且也不昂贵

说到风险,很多人应该都认为创新本来就是风险高而且成本极为昂贵,但是 Osterwalder 却觉得正确的创新是低风险而且也不会浪费钱的,一开始很有可能不知道怎幺做才是对的,这个时候如果贸然砸钱当然有很高的机会造成资源的浪费,但是其实只要跟目标市场的潜在客户沟通过,就会知道自己的新点子到底客户买不买单?而随着消费者研究越来越深入,以及对市场的研究越来越透彻,这时候风险逐渐降低了,再逐渐增加投入的资源,以这样的方式进行创新,自然就是风险小又不会很昂贵的方式。

透过价值主张的分析让企业以顾客为中心

许多公司在设计产品或服务的时候,并没有去理解客户需要的是什幺,花了庞大的资源将产品与服务放到市场上卖的时候,才惊觉根本没有人愿意买单,结果还以为是定价的问题,努力地降低成本,但销售仍然不见起色,就算稍有好转却也因为毛利太低,对股东或员工都交代不过去,这其实是台湾众多企业所处的困境。

但是如果去分析一家企业的价值主张,就必须先理解客户需要的是什幺。Osterwalder 举了一个例子,Hilti 是一家供应电钻等营造设备的世界大厂,对这样的一家企业来说,客户要的又是什幺呢?相信有很多人听过这句话:「客户要的不是电钻,而是墙上那个洞。」这当然是一个理解客户需求的方向,但是如果你的客户不是终端消费者,而是营造业者的老闆呢?

这个时候墙上的那个洞其实也不是重点了,对于营造业者的老闆而言,在正确的时间提供给正确的营造工人一个正确的工具才是真正重要的事情,即使你卖出了全世界最好的电钻,但是万一电钻被偷了,结果导致工程延宕,最后甚至要承担违约金等风险,这对营造业的老闆才是最大的痛点。

所以 Hilti 一改过去跟营造工人做生意的模式,不再是以销售业务员一对一进行交易,而是直接跟营造公司的老闆做生意,卖一整套的营造工具管理系统与服务,帮营造业者能够在正确的时间提供给正确的人正确的工具。的确,这样的转型相当巨大,Hilti 甚至得重新打造软体服务,对销售人员也必须重新训练,可是这幺一来,Hilti 就有机会垄断整个营造产业的设备供应,客户的转换成本提高许多,而竞争对手也难以追赶。因为看对了客户的需求,所以 Hilti 在面临产品毛利下降而不得不转型的过程中,反而更加巩固了自己在产业中的领导地位。

有模仿障碍的差异化才有价值

当你能解决客户的痛点,同时提供客户所想要的价值,甚至以高于客户预期的方式帮客户完成任务,一家企业的转型不但不会製造风险,反而是降低企业风险的方式。许多人都以为差异化才是企业生存之道,但是却没有意识到,有模仿障碍的差异化才有价值。这也就是为什幺当 iPhone 在 2007 年发表之后,所有手机品牌都竞相模仿,但是如今只有 14.5% 市佔率的 iPhone,却掠夺了高达 94% 的智慧型手机利润。而如何找出有模仿障碍的差异化呢?也唯有你能比其他竞争对手更了解客户的需求才有办法。

或许你可以参考一下下图,在价值主张的分析中,Tesla 做对了什幺事情,让消费者这幺热爱他们的产品,甚至在预售过程中就卖出那幺多的电动汽车?许多公司都能够很精準的描述自己产品的规格,但是却完全无法将这些规格与消费者的需求与痛点连结起来,结果做出了一堆消费者不知道价值何在也不愿意买单的产品,这其实就是价值主张不明确所导致的后果。

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