【书评】给力-Netflix的成功之道

作者: 时间:2020-06-12Y屯生活494人已围观

【书评】给力-Netflix的成功之道

Netflix是一家从DVD出租起家的公司,在Netflix文化的影响下,不断改变,时至今日已经转型成为串流影音的巨头。曾任Netflix人才长的珮蒂.麦寇德(Patty Mccord)透过本书叙说了为何Netflix文化能让Netflix成功的理由,值得所有经理人及人力资源从业者深思,或许能让人力资源管理更有活力。本篇书评,我们将从四个角度切入,让「创新」的Netflix文化和我们常见的管理理论能有机会连结。

书籍资讯:《给力》

员工都是成熟的成年人

之所以会出现这幺多对「赋能」这个主题的关心,基本上只是因为普遍的管理方法减损或拿走了员工的能力。

我们透过机制减损了员工追求快乐与成功的内在动机

有个有趣的研究是这样:史丹佛大学心理学者马克.赖普(Mark Lepper)找来了一群喜欢画画的学龄前儿童,每当他们画了一张画后,就发给他们奖品-蓝丝带及证书。两周后,这些孩子对画画的兴趣明显减少,而且也空闲时间也很少画画了!

这个实验告诉我们:外在的奖酬会让人的内在动机消失,然后开始追逐原本没有喜欢的东西,但实际上他们并不是在做他们觉得快乐的事情!(即使原本是快乐的。)

然而有趣的是,我们的激励政策却都是透过外在动机来试图「引诱」我们的员工,我们总是一直想着:我只要给他足够的奖金,他就会很努力的跑业绩(注1);或是我们只要告诉他做好就能升迁到一个很棒的职位,他就会很认真的把工作完成。

另一个相关的心理学实验也证明了这件事情的荒谬,罗彻斯特大学的心理学教授爱德华.迪西(Edward Deci)和理查.莱恩(Richard Ryan),请了两组学生来完成有一定难度的益智游戏。

第一天,两组都没有任何奖励。第二天,迪西告诉其中一组只要完成一道题,就给一元作为奖励。而第三天,他则告诉会获得奖励的那组,奖金已经用完,当天不会有任何奖励。

如我们所预期,有奖励的组别在第二天积极度非常高的投入解题,但在第三天,却对解题意兴阑珊,甚至表现得比第一天还差。而另一组则对于解题越来越投入,甚至解到忘记时间。

这让我们看到消磨内在动机,只需要给他们一元。是的,就是这幺廉价!难过的是,我们可以在很多企业当中看到成效并没有很好,我们透过机制减损了员工追求快乐与成功的内在动机。

激励2.0

本土心理研究基金会执行长林以正提出了「激励2.0」的观点,或许可以带给我们一些思考。

根据自我决定理论(Self Determination Theory),人们只有在满足了自主性、胜任感,以及自我连结后,才能维持高度的内在动机。这定义有点複杂,简单来说就是「爱你所做,做你所爱」。

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Netflix的文化很完美的说明了这点,在Netflix中,需要的不是「赋能」给员工,也不是用他们各种机制来「激励」或「管理」员工,而是提醒他们:他们有能力,并创造一个能让他们发挥能力的环境,于是员工能够在这个场域当中发挥他们的极致表现。

根据事实且绝对诚实的经常沟通与辩论

废除政策与程序,给予员工主动权,这绝非是指变得自由放任的文化。在除去繁文缛节同时,我们教导所有层级的所有团队的所有员工遵守一套基本行为。

在Netflix中,他们倡导坦诚、持续且根据事实的沟通及辩论他们的意见。

费雪(Matthew Fisher)、诺比(Joshua Knobe)、斯特里克兰(Brent Strickland)、基尔(Frank C. Keil)等人曾在《科学人》杂誌发表一篇关于辩论的文章,他们将辩论分成两种「求知式辩论」(arguing to learn)以及「求胜式辩论」(arguing to win)。前者指的是双方各持一个论点,在经过辩论后会取得一个共识;后者则指的是双方各持一个反向、敌对的论点,最终目的是要击败对方,这也是哲学家丹.柯恩(Dan Cohen)所说的「对话辩论」(dialectical model),又称作「战争辩论」。

战争辩论的目的很单纯,就是把对方打倒,因此一定要有一个赢家,而同时也会产生一个输家。在这样的状况下,是不会有「学习」发生的,因此这是一个无意义的辩论。

在Netflix中进行的辩论,必须根据事实,而且每个人都必须保持开放的态度,在Netflix,所有人都对彼此有强烈的信任感,相信不管辩论的过程有多激烈,最终的目的都是要解决问题,而想达成的共识,就是:为顾客及公司带来好处。

以顾客及公司的最佳利益为导向

我们希望员工的行为与行动以顾客及公司的最佳利益为导向,而非为了证明自己是对的。

这对顾客有什幺好处?

在Netflix的激烈辩论中,最重要的事情就是以顾客及公司的最佳利益为最终目标,往往只要争执不下,他们就会问:「这对顾客有什幺好处?」这也是Netflix追求的是「求知式辩论」的重要证据。

把对的人放在对的位置

Netflix认为每个人才都有他应该在的位置,如果他表现不好,那不应该是人才的问题,而是公司、组织、经理人没有把他放到「对的位置」,没有让他做「对的事情」,这样的状况下,除了人才绩效不彰之外,更会磨损人才对自己能力的信心,无论对公司或对人才都是不好的。因此发展人才和让人才离开,成了Netflix的常态。

而谈到发展人才,虽然《给力》书中没有提到如何发展,不过我们或许可以考虑其他的方式,如果我们要定期检视员工能力,并适时给予相关的培训或改善的建议,我们或许可以试试看这个工具:人才九宫格。

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1990年代开始,许多公司都开始用起了这个人才发展工具。把人才依绩效与胜任能力分成九类,针对胜任能力差的人才,我们给予基础能力的训练;对胜任能力尚可的人才,我们给予业务能力上的精进;针对胜任能力高的人,我们给予进阶的课程。

而如果训练资源有限,根据80/20法则,我们就可以把发展重点放在右上角的高潜力高绩效人才,用最少的资源打造最优秀的球员,获得对公司的最大利益。

除了人才九宫格,也可以考虑WR设计的人才四象限,从态度和能力两个向度来看人才,可以参考《留才?流才?人才如何用与留》这篇文章。

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值得的薪资

Netflix相信,要竞争到最顶尖的人才,就是要给出高薪,因此他们的没有固定的薪酬制度,也没有奖金制度,他们可以自由、弹性的给付「必须支付的」薪资(这意味着他们单靠每个月的固定薪资就可以有很强的竞争力)。

还记得我们前面提到的自我决定理论吗?过度的外在诱因会耗损内在动机,Netflix的做法很好的减少了这个状况。

不过,我们不想以薪资做为说服人才加入Netflix的主要手段。

我们先前举了两个实验,证明过度的外在动机会损耗内在动机,这个现象我们称为过度辨证效应(overjustification effect),而会造成这个现象的原因是:我们过度解释外在奖酬的影响,认为我们发自内心做的事情,其实是为了追求外在奖酬,渐渐地就会失去对那件事情失去兴趣,而一旦外在奖酬消失,那也就没有动机去做原本喜欢的事情了!

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造成过度辩证效应主要有四个因素:

(1) 预期性:个体期望完成任务后会有奖酬。

(2) 相关性:完成任务时获得奖酬,对个体来说是重要的。

(3) 实在的:完成任务后获得的奖酬是具体的。

(4) 无依仗的:完成任务给予的奖酬与工作品质无关。

如果我们能让薪资奖金不与这四个因素有太强的连结,那幺就可以有效降低这个现象。

「我们不认为你适合我们公司,我们认为,在你职涯的这个阶段,追求钱对你而言很重要,若是如此,去我们的竞争者那边试试。」

Netflix的薪资制度就办到了这件事,他们为了追求能和Google相比的人才,给出了令人难以追求的薪资(对,一般企业给不起…),于是他们不再需要给奖金,薪资也就不再是会影响内在动机的外在诱因了。最重要的是,他们告诉求职者,薪资不是他们优先考量的事情,如果很在意薪资,那就不适合Netflix,另谋高就吧!

而身为一般企业HR,薪酬制度要如何重新设计,避免上述四大因素,将是我们需要好好思考的议题。

让公司像活水一样自然流动

我们希望我们的经理人带领他们的团队为未来做準备,确保每一项职务由具备合适技能的高绩效者担纲。

追求高绩效是每个组织都想做的事情,而要追求最高绩效,最重要的事情就是把对的人放在对的位置,这意味着我们要把具有达成目标能力及技能的人,放到那个位置上。而不是把一个没有潜力的人,甚至对那个任务没有任何兴趣的人,强行放到那个位置,然后告诉他:「你试试看啊!你没试过怎幺会知道你不行?」这往往会造成反效果,最终发现他无法产生我们预期应该有的高绩效。

我们也必须愿意挥别那些技能已不符公司需要的员工,纵使他们过去表现优异,很有才干。我们的人才管理大原则是:为Netflix追求的未来,打造最佳团队。

重要的是,Netflix创造了一个「离开很正常」的文化,所有技能已经不符合公司需要的人,不需要绩效考核,也不需要PIP,就是很坦诚的告诉他们,公司未来的规划和目标是什幺,你具备的技能已经不再符合公司需要,而他们也应该为了热爱的工作,寻找一个适合的公司。

Netflix要打造的是如同球队一般的团队,而不是家庭。因此他们要做的事情,就是想办法让整个团队的成员都是「明星球员」,所以淘汰表现不佳的球员和教练,发掘优秀的新球员,这才是Netflix能够让公司像活水一样保持活力的重要理由。

所以,别怕更换员工,因为你要负责的是一个团队,而不是一个家。而你也应该祝福离开的员工,继续做他热爱的工作,成为另一个团队的明星球员。

本书值得所有经理人、人资工作者用心品尝,同时认真思考,究竟公司想要塑造的文化是什幺?即使不能照搬Netflix的文化,但有一个共通点是可以肯定,而且必须努力的:打造一个高绩效团队。

书籍资讯:《给力》

 珮蒂.麦寇德(Patty McCord)

曾担任Netflix人才长(chief talent officer)十四年,帮助创作「网飞文化集」(Netflix Culture Deck),自从在网路上揭露分享以后,「网飞文化集」被浏览的人次已超过一千八百万,Facebook营运长雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)誉为「堪称硅谷史上最重要文件」。

麦寇德任职Netflix公司期间参与了该公司股票公开上市作业,在此之前,她任职过Pure Atria Software、昇阳电脑(Sun Microsystems)、宝兰软体(Borland Software)、希捷科技(Seagate Technology),以及一些小型新创公司,她担当的职位背景包括人事、多角化、沟通、国际人力资源布署。

麦寇德目前的工作是为公司及创业家提供有关公司文化及领导力方面的指导与顾问服务,她也经常对世界各地的团体组织及团队演讲。

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